Menu

Основные положения системы открытого управления.

 система

 

«Открытое управление» — это метод управления предприятием. Он подразумевает гораздо больше, чем просто донесение финансовых результатов до сотрудников. Вот его основные принципы…

Определение критических показателей. Каждый бизнесмен — каждый менеджер — имеет несколько ключевых показателей, которые его интересуют больше всего. В маленьких компаниях ключевые показатели обычно связаны с финансами: продажи, прибыль, движение денежных средств. В департаментах или подразделениях крупных компаний они могут включать такие характеристики, как количество отгруженных единиц товара, процент брака, износ оборудования и затраты на привлечение покупателей. Топ-менеджеры и владельцы бизнеса интуитивно знают основные показатели своих предприятий и постоянно на них опираются. Они также понимают отношение между производительностью и финансовым результатом. Директора гостиниц знают, что получат прибыль, если плата за комнату будет выше определенной цифры. Временные управляющие на заводах оценивают рентабельность просто по количеству загруженных грузовиков. Прислушайтесь к Роберту Бей-стеру, основателю Science Applications International Corp (SА/С), крупнейшей научно-исследовательской компании в мире, базирующейся в Сан-Диего: «Каковы основные показатели для SA/C?.. Временные затраты, или то, что в целом можно назвать использованием рабочей силы… Если мы не укладываемся во временные рамки, это приводит к сокращениям персонала».

Донесите эти показатели до персонала и объясните, что они означают. SA/C —  одна из крупных компаний, которые практикуют систему открытого управления, — дважды в неделю рассылает по всем подразделениям отчеты с показателями затраченного времени. SRC Holdings Corp, производственное предприятие со штаб-квартирой в Миссури, развешивает по стенам графики. Например, в дочерней компании, которая занимается модернизацией электрического оборудования, зеленый график показывает эффективность всего завода, а красный демонстрирует объем конечной продукции, который был произведен из вторсырья (чем больше процент, тем больше экономия).

Обучение «смыслу» показателей, по сути, означает объяснение связи между операционными показателями и финансовым результатом, то есть люди получают базовые знания о предприятии. Сотрудники SRC, которые практикуют систему открытого менеджмента с 1983 года, действительно учились читать отчеты о прибыли и бухгалтерский баланс. Настенные графики показывают анализ доходов и расходов, равно как и операционные показатели. Маркетинговое агентство New York City попросило своих сотрудников побыть «финансовыми директорами на день», и не только изучить финансовые отчеты, но и объяснить их своим коллегам. Massachusetts Manufacturer подготовил отчет о прибылях и убытках для каждого производственного подразделения, благодаря чему те могут оценить свой вклад в прибыль компании ежедневно.

Дайте работникам полномочия и ответственность для управления ключевыми показателями. Многие компании сегодня говорят о передаче персоналу полномочий. Но полномочия для чего? Что хорошего в том, чтобы дать сотрудникам полномочия останавливать конвейер или решать проблему клиента, если они не имеют представления о доходах и расходах предприятия. Полномочия без подобного понимания будут контр-продуктивными. Один производитель позволил работникам делать «все возможное», чтобы обеспечить доставку продукции в срок. Прошло совсем немного времени и менеджеры обнаружили, что компания теряет прибыль вследствие затрат на доставку.

Для большинства компаний наилучшая система передачи полномочий — это регулярные собрания подразделений для обсуждения ключевых показателей. Если показатели не улучшаются, что делать? У кого есть идеи? Хотя бы несколько показателей должны касаться финансов, при этом обязательно нужно избегать временных рамок. Ветераны системы открытого управления, такие как SRC, создали на подобных встречах первичный отчет о прибыли: подразделения отчитываются о своих результатах за предыдущий период и обсуждают, как скорректировать любые нежелательные изменения в планах.


Установите поощрение за наилучшие достижения. Система открытого управления просит работников овладеть новыми навыками и взять на себя новый уровень ответственности. Естественно, сотрудники спрашивают: «Что я с этого получу?», и если в ответ услышат «ничего», система работать не будет. Малые и средние предприятия, внедрившие СОУ, обычно устанавливают солидные бонусные программы, привязанные к целевым показателям. Цели могут ежегодно меняться (например, рост продаж в этом году, рентабельность — в следующем, повышение качества — еще через год). Какова бы ни была цель, система бонусов должна быть прозрачной, справедливой и неизменной. Сотрудники должны понимать, как они приближаются к ключевым показателям с течением времени. Они должны быть уверены, что получат бонус, если достигнут цели.

Подразделениям крупных компаний, возможно, следует обратиться за помощью к департаменту по работе с персоналом с тем, чтобы тот разработал гибкие планы компенсаций, а компании, где действует профсоюз, должны согласовать бонусные выплаты с профсоюзом. (Сложность обоих вариантов — одна из причин, по которой лишь горстка крупных предприятий готовы использовать СОУ.) Другой полезный инструмент СОУ (и его могут взять на вооружение крупные компании) — это участие сотрудников в доле предприятия или всеобщие опционные программы. До какой степени сотрудники действительно являются владельцами, до такой степени у них будет стимул думать и действовать как собственники, — как раз то, что и подразумевает СОУ. Тогда работа менеджеров сведется к установлению связи между финансовым результатом и ценой акций.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *